Bulletin Source-Administrateurs - Février 2010

• Cahier d’information sur la performance
  à long terme – Questions que les administrateurs devraient poser
• Meilleures pratiques d’information
  sur les administrateurs, édition 2009

• Nouvel outil de recherche en ligne
  des ACVM

• Affichez une offre de poste
  d’administrateur ici

• Efficacité des conseils des PME – Programme offert par la Rotman School of Management de l’Université de Toronto
• Principes essentiels de gouvernance à l’intention des administrateurs d’organismes sans but lucratif – Programme offert par l’Institut des administrateurs de sociétés
• Comment contribuer efficacement à une bonne cause – Colloque à l’intention des organismes de bienfaisance
• Réunions et meilleures pratiques de gouvernance

• Owning Up: The 14 Questions Every Board Member Needs to Ask
• From Conflict to Trust: How Mutual Funds Manage Conflicts of Interest

• Planification de la relève du président du conseil (rapport spécial de 2009)
• A Challenge to Board Leadership: Get Culture Right
• What Directors Think

Préserver les intérêts à long terme de l’entreprise est une tâche fondamentale du conseil d’administration. Celui-ci doit surveiller les plans que la direction a élaborés afin de survivre à court terme à l’instabilité des marchés, mais il peut faire davantage en mettant l’accent sur l’amélioration de la performance de l’entreprise à long terme.

Le Cahier d’information sur la performance à long terme – Questions que les administrateurs devraient poser a été rédigé dans le but d’aider les administrateurs canadiens à se concentrer sur la mise en valeur des intérêts à long terme d’une entreprise malgré les pressions exercées dans l’immédiat par la récession économique. Ce cahier fait ressortir certains éléments clés que le conseil doit prendre en compte afin d’améliorer la performance à long terme de l’entreprise. Il contient des questions qui visent à susciter le dialogue entre les administrateurs, d’une part, et entre ces derniers et les dirigeants ou les conseillers externes, d’autre part.

Le conseil doit notamment prendre en compte les éléments suivants : la stratégie d’affaires, les risques, les finances, l’effectif, les relations avec les parties prenantes, le leadership, la rémunération des dirigeants, le contrôle interne et la structure du conseil.

En ce qui a trait à la stratégie d’affaires, il est recommandé que la surveillance prenne la forme d’un processus dynamique fréquemment mis à jour. À cet égard, les administrateurs devraient poser des questions comme celles-ci :

• Quelles sont les hypothèses de la direction sur l’état futur de l’économie, des marchés financiers et du contexte de risques qui sous-tendent la stratégie d’affaires? Dans quel horizon temporel la stratégie s’inscrit-elle? Plus particulièrement : La direction a-t-elle évalué l’effet des divers scénarios économiques en fonction de plages temporelles différentes? Le plan stratégique est-il fondé sur un scénario particulier? Dans l’affirmative, comment a-t-il été sélectionné?
• Compte tenu du scénario économique retenu par la direction pour formuler la stratégie, quelles sont les répercussions à long terme pour l’entreprise sur les plans de l’exploitation, des projets d’investissement, de la concurrence, des fusions et des acquisitions, des nouvelles occasions d’affaires, des stratégies de gestion des risques, de l’accès aux capitaux et de la disponibilité d’autres ressources?
• Selon la direction, quelles stratégies d’affaires seront vraisemblablement adoptées par les concurrents? Ont-elles été prises en compte dans l’élaboration du plan stratégique à long terme de l’entreprise?

La Coalition canadienne pour une bonne gouvernance a récemment publié son édition 2009 du guide intitulé Best Practices in Disclosure of Director Related Information, qui vise à améliorer l’information communiquée sur les administrateurs.

Ce document recommande des pratiques en matière d’information à fournir qui vont au-delà des exigences réglementaires. Il met l’accent sur le fait que l’information fournie est d’autant plus utile qu’elle est facile à trouver et à comprendre, qu’elle est exacte et exhaustive et qu’elle est mise en contexte. La section E résume en cinq pages, sous forme de liste de contrôle concise, les principales recommandations. Cette section présente en outre les innovations constatées en 2008, notamment :

• identifier les compétences nécessaires au sein du conseil et indiquer combien d’administrateurs devraient idéalement posséder chacune d’entre elles;
• indiquer l’apport de chaque administrateur au conseil, en termes de compétences et d’expérience;
• donner un délai aux administrateurs qui ne possèdent pas la quantité minimale de parts exigée pour se conformer aux exigences en la matière;
• décrire les responsabilités relatives à chaque outil d’évaluation du conseil;
• présenter un résumé des taux de présence au conseil et aux comités;
• fournir un tableau résumant l’ancienneté des membres au sein du conseil.  

Efficacité des conseils des PME — Programme offert par la Rotman School of Management de l’Université de Toronto

Du 16 au 18 avril 2010 (programme offert en anglais)
Toronto

Les PME sont un moteur clé de la croissance de notre économie. Les conseils d’administration de jeunes sociétés peuvent grandement favoriser leur croissance et leur succès, à condition que les administrateurs et les membres de la haute direction connaissent les bonnes pratiques de gouvernance et les mettent en œuvre. Ce programme de trois jours donnera aux administrateurs, aux entrepreneurs et aux membres de conseils consultatifs l’occasion d’explorer les questions de gouvernance propres aux PME, et leur permettra d’élaborer un plan d’action original visant à assurer la survie, la croissance et la prospérité de leur entreprise. Les participants développeront des «outils de succès», pouvant être utilisés par les PME quel que soit leur stade de croissance et d’évolution.

Le programme SME Board Effectiveness de la Rotman School of Management est reconnu à titre de programme de formation des administrateurs par l’IAS.

Principes essentiels de gouvernance à l’intention des administrateurs d’organismes sans but lucratif – Programme offert par l’Institut des administrateurs de sociétés

Ce programme vous permettra de mieux comprendre les principales responsabilités et obligations fiduciaires des administrateurs d’organismes sans but lucratif. Les cours sont fondés sur un apprentissage de groupe où les participants apprennent non seulement des professeurs mais aussi de leurs pairs. Le programme s’adresse aux administrateurs et aux dirigeants d’organismes sans but lucratif de toute taille et il est offert dans différentes villes au Canada.

Comment contribuer efficacement à une bonne cause – Colloque à l’intention des organismes de bienfaisance

Les 22 et 23 février 2010, à Toronto (colloque en anglais)

Dans le monde en rapide évolution d’aujourd’hui, il devient de plus en plus difficile de gérer efficacement un organisme de bienfaisance. Assurer la transparence et la conformité fiscale, se protéger contre les pratiques peu scrupuleuses et rendre des comptes…, les dirigeants du secteur des organismes de bienfaisance doivent être plus dynamiques, plus engagés et plus prudents que jamais auparavant.

Le colloque Being Good at Doing Good: Safeguarding Yourself and Your Charity in a Complex World, parrainé par l’Agence du revenu du Canada, vous aidera à optimiser l’efficacité de votre organisme et à éviter que vos ressources soient mal utilisées.

Des chefs de file et autres représentants du secteur, des législateurs et des experts prendront la parole au cours d’une série de séances pour traiter des principales questions auxquelles doivent faire face les organismes de bienfaisance.

Le 16 février 2010 à Ottawa; le 29 mars 2010 à Calgary; le 30 mars 2010 à Vancouver. (Atelier en anglais)

L’atelier vous permettra d’explorer les sujets suivants : le rôle du secrétaire général avant, pendant et après les réunions; l’objet des procès-verbaux (contenu et conseils pour une rédaction efficace); la délégation par le conseil, les assemblées des actionnaires, la gestion de l’information, la gouvernance d’entreprise, la gouvernance des filiales, le soutien aux différents services et activités, la mise à jour des politiques, les initiés, la gestion et autres questions.

Owning Up: The 14 Questions Every Board Member Needs to Ask

Publication : mars 2009
Auteur : Ram Charan

S’adressant tant aux administrateurs chevronnés qu’aux administrateurs récemment nommés, cet ouvrage traite des 14 questions pratiques que les conseils d’administration devraient prendre en compte et qui sont particulièrement importantes dans le contexte actuel d’après-crise financière mondiale.

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From Conflict to Trust: How Mutual Funds Manage Conflicts of Interest

Publication : juillet 2009
Auteur : André Fok Kam, CA, M.B.A.

Un fonds commun de placement est administré par un gestionnaire de fonds qui dispose de pouvoirs étendus et d’une latitude considérable dont il pourrait profiter pour favoriser ses propres intérêts plutôt que ceux des investisseurs.

L’ouvrage analyse les conflits d’intérêts potentiels et explique comment il est possible de les gérer, en insistant sur le rôle crucial que joue à cet égard le comité d’examen indépendant d’un fonds commun. L’auteur soutient l’idée que, pourvu que des mécanismes appropriés de contrôle soient en place, l’existence d’intérêts contradictoires n’est pas nécessairement incompatible avec des liens de confiance mutuelle entre les investisseurs et le gestionnaire d’un fonds. L’ouvrage s’avérera utile aux CA qui siègent au comité d’examen indépendant d’un fonds commun de placement ou qui sont d’une autre façon liés au secteur du placement collectif.

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Korn/Ferry International et Patrick O’Callaghan and Associates ont mené un sondage au cours du printemps et de l’été de 2009, afin de mieux comprendre la façon dont les conseils d’administration au Canada planifient la relève de leur président. Ils ont recueilli les commentaires et les vues de 185 administrateurs sur le sujet.

Points saillants du sondage :

• Quatre-vingt-dix-sept pour cent des répondants pensent que le leadership exercé au sein du conseil est un facteur important ou très important de l’efficacité du conseil.
• Selon les administrateurs, les quatre responsabilités les plus importantes du président du conseil sont les suivantes : s’assurer que le conseil a une orientation stratégique, contribuer à inculquer l’attitude et la culture voulues au sein de l’organisation, gérer les relations et s’assurer que le conseil fonctionne efficacement.
• Les administrateurs estiment qu’un président de conseil moderne devrait notamment avoir les compétences (qualités) et l’expérience clés suivantes : une expérience significative en leadership, de remarquables aptitudes en communication, une bonne compréhension de la nature des activités et du secteur en cause, et le temps nécessaire pour s’acquitter du large éventail de responsabilités qui incombent au président d’un conseil aujourd’hui.
• Un peu plus de 50 % des administrateurs interrogés ont indiqué que leur organisation n’a pas de processus de planification de la relève pour la présidence du conseil.
• Lorsqu’on leur demande si la planification de la relève du président du conseil fait l’objet d’une attention appropriée au sein de leur organisation, 49 % des administrateurs répondent que non ou qu’ils n’en sont pas certains.
• Les administrateurs ont mentionné un certain nombre de principes importants devant être pris en compte dans la planification de la relève du président du conseil.

Les résultats de l’étude annuelle Board Index de Spencer Stuart ont été publiés en octobre 2009.

L’étude, portant sur les sociétés figurant au classement S&P 500, révèle ce qui suit : le renouvellement des conseils par tranches a été presque totalement éliminé; de plus en plus de sociétés fixent un nombre maximal de conseils d’administration auxquels leurs administrateurs peuvent siéger; les actionnaires posent plus directement leurs questions aux entreprises; le nombre de conseils auxquels ne siège qu’un seul initié a augmenté de 6 % en un an; 94 % des conseils d’administration soumettent la performance de leurs membres ou de l’ensemble du conseil à une forme ou une autre d’évaluation (la qualité des évaluations varie, mais 94 % est un pourcentage très élevé).

Les résultats du sondage annuel What Directors Think, du magazine Corporate Board Member et de PricewaterhouseCoopers, révèlent que la crise économique, une gestion interventionniste et l’activisme des actionnaires entraînent des changements importants dans la façon dont les membres des conseils d’administration font leur travail. Certaines préoccupations demeurent, à savoir la nécessité de mieux gérer la rémunération du chef de la direction et le souhait que les administrateurs jouent un rôle plus important dans l’établissement de la stratégie de l’entreprise. En revanche, les administrateurs se montrent plus ouverts à la participation des actionnaires que ce à quoi l’on aurait pu s’attendre. Ainsi, 92 % des 1 021 répondants se disent prêts à répondre aux questions concernant la stratégie de leur société, lors des assemblées annuelles.

Plus d’administrateurs que jamais repensent leur travail. Ils se demandent comment ils pourraient administrer efficacement une société, voire, de plus en plus souvent, s’il vaut même la peine d’essayer. En toile de fond, on constate une sensibilité accrue au risque, ce qui touche à la fois les répondants et les sociétés qu’ils servent. Cliquez sur le lien ci-dessous pour consulter un sommaire des résultats, notamment en ce qui concerne l’incidence des risques sur les administrateurs et l’évaluation que font ces derniers de leur capacité à reconnaître les risques et à les gérer.

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