Bulletin Source Administrateurs - Juillet 2009

• 20 Questions que les administrateurs
  devraient poser sur les mesures à prendre
  en cas d’allégations d’actes répréhensibles visant la société
• 20 Questions que les administrateurs
  des organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
• Protection des renseignements personnels
  et responsabilité des administrateurs et
  des dirigeants

• Mise à jour sur les IFRS

• Affichez une offre de poste
  d’administrateur ici
  

• Forum intergouvernemental sur la gestion des risques 2009 : Rethinking Risk and Rising to New Challenges

• The Board Book: An Insider’s Guide for Directors and Trustees

• Sondage 2009 du Directors & Boards sur la rémunération des chefs de la direction et des cadres dirigeants
• Coalition canadienne pour une bonne gouvernance : rapport sur les «dispositions de récupération» — Émetteurs américains et canadiens
• Gouvernance des conseils d’administration et rémunération des administrateurs au Canada

La plupart des entreprises font face un jour ou l’autre à des allégations d’actes répréhensibles. La capacité, pour l’entreprise, de surmonter une crise déclenchée par une allégation d’actes répréhensibles peut dépendre de la réaction du conseil face à celle-ci. Un processus réfléchi, encadré au besoin par le conseil d’administration, peut non seulement régler le problème, mais aussi préserver, voire renforcer les relations de la société avec les autorités de réglementation, de même que ses liens de confiance, avec les parties prenantes et sa réputation.

Ce cahier 20 Questions contient des questions que les administrateurs devraient poser au sujet des mesures prises par la société en réaction à des allégations d’actes répréhensibles. L’enjeu qui sous-tend chaque question est expliqué en détail et est accompagné d’une description des pratiques recommandées. Le document présente aussi des exemples de sociétés qui ont fait face à des allégations d’actes répréhensibles et qui s’en sont tirées avec plus ou moins de succès, selon le cas.

Voici un résumé des réponses à deux de ces questions.

1. Quelles sont les responsabilités du conseil en matière de dénonciation?

La dénonciation est un élément important du processus de dépistage des actes répréhensibles impliquant des sociétés. Même si la dénonciation ne date pas d’hier comme outil de dépistage officieux, ce mécanisme a pris des allures beaucoup plus structurées depuis l’affaire Enron, tout au moins en matière d’information financière. Les lois sur les valeurs mobilières exigent que les émetteurs établissent des mécanismes de dénonciation en matière d’information financière et de comptabilité, sous la supervision du comité de vérification. Dans de nombreuses sociétés ouvertes, toute dénonciation d’abus (de nature financière ou autre) s’inscrit dans le cadre d’un seul et même programme qui satisfait aux exigences réglementaires en ce qui concerne les questions de comptabilité et de communication de l’information financière.

Tout processus de dénonciation comprend deux éléments fondamentaux : la réception des plaintes et leur traitement.

a) Réception des plaintes

Les lois sur les valeurs mobilières au Canada et aux États-Unis exigent la mise en place de mécanismes pour permettre aux employés (et à d’autres personnes) de soumettre une plainte ou de faire part de leurs préoccupations sur des questions se rapportant à l’information comptable et financière, de façon confidentielle ou anonyme, et de nombreuses sociétés étendent ces mesures de façon à englober toutes les plaintes, quel qu’en soit le sujet.

Il y a plusieurs façons de garantir la confidentialité et l’anonymat des dénonciations. Les lignes téléphoniques spécialisées, souvent gérées par des fournisseurs externes, sont très répandues. La dénonciation en ligne est une autre formule qui permet aux employés (et aux autres personnes) de remplir et de soumettre un questionnaire sur un site Web, ou encore de communiquer une plainte par courriel. Les lettres anonymes (postées ou déposées dans une boîte à cet effet ou chez un fournisseur externe) sont une troisième possibilité. Pour que ces processus soient efficaces, la société doit pouvoir communiquer d’une façon quelconque avec le plaignant (pour obtenir d’autres renseignements, par exemple), tout en préservant l’anonymat de celui-ci jusqu’à ce qu’il accepte d’en sortir et de s’exprimer de manière plus transparente.

b) Traitement des plaintes

Le traitement des plaintes comprend l’examen de la plainte, la tenue d’une enquête et la réponse. Lors de l’élaboration de cet aspect du processus, les décisions suivantes doivent être prises :

• qui recevra la plainte;
• comment l’ordre de traitement des plaintes sera établi (par exemple, selon la valeur monétaire en cause, la fréquence ou les tendances relevées);
• comment l’enquête sur la plainte sera menée;
• qui aura accès aux plaintes;
• comment et quand les plaintes seront déclarées;
• comment seront traités les résultats de l’enquête sur une plainte;
• comment les employés et autres intéressés seront renseignés à propos du processus.
  

Dans certains cas, la démarche à suivre dépendra de la nature de la plainte, mais la plus grande partie du processus peut être élaborée et consignée sous forme de politique interne.

2. Que doit faire le conseil en cas de découverte ou d’allégations d’actes répréhensibles?

Il y a des cas où il est souhaitable, voire obligatoire, que le conseil intervienne davantage. Lorsque la situation menace l’existence même de l’entreprise, le conseil doit s’impliquer de près (mais sans nécessairement mener l’enquête). L’enquête doit toutefois être menée par le conseil lorsque des dirigeants sont en cause. Si les autorités de réglementation s’intéressent à la situation, il peut également être important que l’enquête porte l’imprimatur du conseil. Des conseillers externes, comme les avocats ou les juricomptables, peuvent aussi préciser si, à leur avis, une enquête menée par le conseil s’impose.

Afin de déterminer le plan d’action qui convient, le conseil doit prendre en compte non seulement la nature des allégations, mais également les circonstances particulières qui exposent la société à des critiques ou à des risques exceptionnels.

Dans les sociétés, quantité de crises découlent du contournement des contrôles internes. La plupart des violations surviennent et sont traitées sous le radar.

Le risque est une réalité pour chaque personne et chaque organisation. De nombreux événements peuvent mal tourner — qu’il s’agisse d’incidents mineurs quotidiens ou de crises majeures — et avoir une incidence défavorable sur la prestation des programmes et des services, porter atteinte à la réputation de l’organisme ou, pis encore, menacer sa capacité à survivre. Ces «risques» peuvent généralement être réduits ou évités par la mise en place d’une bonne gestion des risques — dont la surveillance constitue l’une des principales responsabilités du conseil d’administration.

Le cahier 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été élaboré afin d’aider les membres des conseils d’administration d’organismes sans but lucratif à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques. Il explique ce que signifient le «risque» et la «gestion des risques», décrit comment les risques peuvent être identifiés et gérés, et offre aux conseils d’administration des indications sur la façon d’assumer leurs responsabilités de surveillance.

Voici un résumé des réponses à deux de ces questions.

1. Quels sont les principaux risques et incertitudes auxquels l’organisme fait face?

Dans le cadre de sa responsabilité en matière de surveillance des risques, le conseil d’administration doit s’assurer que l’organisme a mis en place des procédures permettant d’identifier, d’évaluer et de gérer les risques et les incertitudes. Cette responsabilité s’applique à tous les risques auxquels l’organisme fait face. Normalement, les risques existent en trop grand nombre pour faire l’objet d’un suivi individuel par le conseil; dans la plupart des cas, le conseil limitera son rôle de surveillance à s’assurer qu’il existe des procédures de gestion des risques et qu’elles sont observées. Les processus d’identification et de gestion des risques sont traités aux questions 9 à 15.

Par contre, certains risques pourraient gravement compromettre la capacité de l’organisme d’atteindre ses objectifs et de poursuivre ses activités.

Les risques majeurs peuvent représenter des questions incontournables lorsque le conseil examine les plans stratégiques et opérationnels, des projets d’investissements et de nouveaux programmes. Il est judicieux d’envisager un éventail de scénarios — ce qui pourrait arriver si, par exemple : les composants clés des coûts de fonctionnement augmentent de 10 %, 50 % ou 100 %; une subvention attendue est réduite ou annulée; une activité de financement n’atteint que 50 % ou 75 % de son objectif, ou le système informatique plante à un moment critique.

2. Comment le conseil peut-il savoir avec certitude que l’information qu’il obtient de la direction relativement aux risques est exacte et fiable?

Les conseils sont normalement en étroite relation avec le directeur général, lequel participe aux réunions du conseil et de certains comités, où il fournit une bonne partie des informations et répond à la plupart des questions. Il peut en résulter que le conseil reçoit de l’information qui étaye le point de vue du directeur général et qui, dans le pire des cas, pourrait être biaisée ou trompeuse. Pour s’assurer une perspective plus large de l’organisme et de ses risques, le conseil devrait prévoir des rencontres avec un certain nombre d’autres sources que le directeur général.

Il s’agit là d’une question délicate. Les conseils devraient être conscients des risques lorsque le directeur général est leur seule source d’information, et s’inquiéter lorsqu’un directeur général limite indûment leur accès à l’équipe de direction. Le directeur général efficace est celui qui recherche normalement des occasions de former les dirigeants en les encourageant à faire des présentations aux réunions du conseil et à y répondre aux questions, ainsi qu’à s’entretenir librement avec les membres du conseil à d’autres moments.

Quelle que soit la source d'information, les membres du conseil devraient faire preuve d'un scepticisme sain et se demander si l'information qu'ils obtiennent est cohérente et «sonne juste». Dans les grands organismes, le conseil peut exiger périodiquement un examen officiel et un rapport, par une source objective et indépendante qui ne fait pas partie de la haute direction (par exemple, le vérificateur interne, le vérificateur externe, un consultant, etc.) sur l'efficacité du processus de gestion des risques.

Dans le cadre des obligations réglementaires et des obligations prévues dans la common law qui leur sont imposées, les administrateurs et les dirigeants doivent exercer une surveillance et donner des conseils concernant la gestion des affaires de leur organisation. Veiller au respect des lois pertinentes, y compris les lois sur la protection des renseignements personnels, constitue certainement une part importante de ces obligations.

La difficulté à laquelle font face les administrateurs et les dirigeants a trait au fait que leur organisation peut être assujettie à plusieurs lois se recoupant en matière de protection des renseignements personnels, en particulier lorsqu’ils recueillent et transmettent des renseignements sur les clients à l’échelle provinciale et/ou internationale. Les risques se trouvent également accrus lorsque l’organisation fait appel à des tiers pour la collecte, la conservation et la transmission de ces renseignements.

• l’utilisation des IFRS par les émetteurs canadiens pour les périodes ouvertes avant le
  1^er janvier 2011;
• les obligations relatives aux états financiers intermédiaires du premier exercice d’adoption des IFRS;
• le renvoi aux IFRS et aux PCGR canadiens.

• renvoyer uniquement aux IFRS dans les notes afférentes aux états financiers et dans le rapport de vérification;
• renvoyer aux IFRS et aux PCGR canadiens dans les notes afférentes aux états financiers et dans le rapport de vérification.

Pour la mise en œuvre de ces deux possibilités, les ACVM proposent d’établir une distinction entre les règles de préparation et les obligations d’information. Il est donc proposé que les exigences suivantes s’appliquent, pour les émetteurs canadiens, aux états financiers annuels et intermédiaires des exercices ouverts à compter du 1^er janvier 2011 :

• les émetteurs doivent préparer leurs états financiers annuels et intermédiaires conformément aux PCGR canadiens applicables aux entreprises ayant une obligation publique de rendre des comptes;
• les émetteurs doivent faire une déclaration explicite et sans réserve de conformité aux IFRS dans les notes afférentes à leurs états financiers annuels, et indiquer la conformité de l’information à la Norme comptable internationale IAS 34, Information financière intermédiaire, dans leurs états financiers intermédiaires;
• les rapports de vérification accompagnant les états financiers des émetteurs doivent renvoyer aux IFRS et être conformes aux normes de vérification généralement reconnues du Canada qui s’appliquent aux états financiers préparés selon un référentiel reposant sur le principe d’image fidèle.

Lien vers le document intégral

Forum intergouvernemental sur la gestion des risques 2009 : Rethinking Risk and Rising to New Challenges

Date : les 16 et 17 septembre 2009
Lieu : Ottawa (Ontario)

Aperçu du forum :

Les processus de gestion des risques de votre organisation sont-ils appropriés pour guider votre organisation dans l’environnement de plus en plus complexe d’aujourd’hui?

Les hauts fonctionnaires reconnaissent maintenant la valeur de la gestion intégrée des risques pour maintenir la confiance, fournir les services, éviter les erreurs et réagir adéquatement lorsque les choses tournent mal. Ils comprennent également le rôle de la gestion des risques pour améliorer les processus, intégrer l’évaluation et assurer une application uniforme des meilleures pratiques au sein de l’entreprise.

Bon nombre de gestionnaires des risques font actuellement face aux plus importantes augmentations des dépenses publiques qu’ils aient jamais vues. Apprenez, de la bouche d’experts renommés dans le domaine, comment maintenir l’efficacité de la gestion des risques en périodes de changements et de bouleversements, comment utiliser la gestion des risques aux fins du développement stratégique et de la prise de décisions, et comment intégrer la connaissance et la compréhension des risques dans la culture d’entreprise.

Des experts en matière de gestion des risques dans le secteur public vous expliqueront comment :

• adapter votre démarche en matière de gestion des risques en cas de changements radicaux;
• appliquer la gestion des risques au processus de prise de décisions;
• maximiser la valeur du processus de gestion intégrée des risques dans votre organisation;
• bâtir une culture d’entreprise fondée sur la compréhension et l’application efficace de la gestion des risques;
• transformer le concept de gestion des risques en une discipline essentielle;
• communiquer efficacement les risques aux parties prenantes internes et externes;
• évaluer l’efficacité de votre programme de gestion des risques;
• optimiser la planification et la budgétisation stratégiques grâce à la gestion intégrée des risques;
• améliorer la gestion de projets grâce à la gestion des risques.

The Board Book: An Insider’s Guide for Directors and Trustees
[en anglais seulement]

Dans The Board Book, l’auteur part de sa propre expérience, ainsi que des souvenirs et réflexions de nombreux collègues, pour jeter un éclairage sur les questions les plus pressantes qui se posent aujourd’hui aux conseils d’administration et aux fiduciaires. Les sujets couverts comprennent notamment la relation entre les chefs de la direction et les membres du conseil, les mesures incitatives, la rémunération des dirigeants et les changements de chef de la direction. En outre, l’auteur offre des conseils sur la façon de gérer efficacement un conseil. Il aborde notamment le recours aux comités et aux réunions de dirigeants, la gestion des fuites et le recrutement de nouveaux membres du conseil.

Cliquer ici pour obtenir de plus amples informations

Les résultats de ce sondage révèlent que les administrateurs d’entreprise, les dirigeants et les actionnaires estiment que la rémunération excessive des dirigeants constitue un problème important. La plupart des répondants ne sont toutefois pas d’avis qu’une intervention gouvernementale accrue est la solution. La plupart croient plutôt que la voie à suivre est propre à chaque entreprise et concerne particulièrement l’évaluation de l’incidence du système de rémunération sur les comportements de prise de risques, l’amélioration de l’évaluation de la performance et le renforcement du lien entre rendement et rémunération.

Le niveau de changement préconisé par les répondants au sondage concernant la rémunération des dirigeants a commencé à se traduire par des changements dans les programmes et les pratiques, mais jusqu’à maintenant, les gestes ne correspondent pas au discours dans ce domaine. Soixante-douze pour cent des organisations ayant répondu ne sont pas entièrement satisfaites des conseils qu’elles reçoivent de consultants en rémunération, ce qui peut expliquer en partie l’écart entre les intentions et les actions.

Malgré leur accord quant au fait que la rémunération des dirigeants est un problème légitime dans les entreprises, environ trois quarts (76 %) des répondants estiment que le niveau de rémunération du chef de la direction dans leur organisation est «à peu près correct». En particulier, dans les grandes organisations, on a le sentiment qu’il faudrait offrir la même rémunération pour recruter un nouveau chef de la direction, alors que dans les PME, on estime qu’il faudrait probablement payer un peu plus. En 2008, les grandes organisations ont fait preuve de plus de retenue en la matière que les autres entreprises, en raison peut-être du haut niveau de rémunération des chefs de la direction. Les grandes organisations avaient plus de raisons que les autres entreprises de réduire la rémunération en 2008 par rapport à 2007, et de ne pas offrir de prime.

Une «disposition de récupération» permet à une société de récupérer auprès des dirigeants la rémunération au rendement dans les cas où l’information financière sur laquelle cette rémunération est fondée doit être retraitée. Le recours à de telles dispositions a rapidement gagné en popularité aux États-Unis au cours de la dernière année et on prévoit que des dispositions semblables commenceront à faire leur chemin parmi les émetteurs canadiens. Le rapport examine l’augmentation du nombre de dispositions de récupération adoptées ainsi que la structure et le libellé des politiques en la matière.

Principales constatations :

• Il existe une variabilité importante entre les politiques de restitution des émetteurs. Selon les données américaines, il y a deux principaux types de politiques : les unes, axées sur la prévention de la fraude, selon lesquelles seul le dirigeant à l’origine du retraitement des états financiers est tenu de rembourser la rémunération fondée sur le rendement, et les autres, fondées sur le rendement, selon lesquelles tous les dirigeants, quelle que soit leur implication à l’égard de la faute commise, doivent rembourser la rémunération reçue.
• Ce qui doit être remboursé varie également. Certaines politiques limitent le remboursement aux indemnités de fin de contrat de travail, d’autres aux paiements en actions, alors que d’autres exigent le reboursement de l’ensemble de la rémunération fondée sur le rendement.
• Le Canada est très en retard en matière de communication des politiques de restitution des sociétés, seulement trois émetteurs ayant communiqué l’existence d’une telle politique dans leur circulaire de sollicitation de procurations de 2007.

La plus récente édition du rapport annuel sur l’état de la gouvernance d’entreprise au Canada, fondé sur un sondage mené en association avec Patrick O’Callaghan and Associates, fournit l’occasion d’observer les tendances clés et de cerner les questions émergentes qui sont susceptibles de devenir de plus en plus importantes pour les administrateurs canadiens au cours des prochaines années.

Principales constatations :

• Lors de la publication du premier sondage de la série, il y a quinze ans, moins de la moitié des sociétés interrogées (48 %) séparaient les rôles de président et de chef de la direction. Cette proportion a augmenté régulièrement au point où, cette année, 81 % des sociétés interrogées séparent les deux rôles.
• Parmi les 287 entreprises canadiennes participant au sondage, seules 9 ont un comité autonome sur le risque, et 21 ont un comité autre dont le nom comprend expressément le mot «risque». Parmi ces 30 sociétés qui ont soit un comité autonome sur le risque, soit un comité autre dont le nom comprend le mot «risque», les deux tiers ont des actifs excédant 5 milliards de dollars et un tiers œuvre dans le secteur financier.
• Lors de la publication du premier rapport annuel de cette série sur l’étude de la gouvernance dans les sociétés ouvertes au Canada, il y a quinze ans, le nombre moyen de membres du conseil d’administration des sociétés interrogées était de 11. Au cours des quelques dernières années, ce nombre s’est stabilisé autour de 9 au Canada et de 8 aux États-Unis, bien que dans les deux pays, les plus grandes sociétés aient tendance à avoir des conseils comptant davantage de membres : la moyenne pour les sociétés à forte capitalisation aux États-Unis est de 11 membres alors qu’elle est de 12 au Canada.
• Cette année, 92 % des sociétés sondées ont indiqué tenir des réunions regroupant les administrateurs indépendants seulement. Il s’agit d’une hausse importante par rapport à la proportion de 79 % des sociétés qui faisaient état de cette pratique l’année précédente.

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